Lederutfordringer i områdeløft

En av de mest komplekse utfordring i områdeløft er ledelse. Som områdeløftleder skal en skape resultater utenfor sin egen organisasjon og få andre organisasjoner, sektorer og interessegrupper til å lykkes. Resultatene skal skapes uten å ha styringsrett overfor "eksterne" aktører. Man må skape begeistring og engasjement for felles mål og ambisjoner på tvers av aktørgruppene.

Avansert samfunnsstyring
Å lede en områdesatsing innebærer avansert samfunnsstyring. Samfunnsentreprenørskap eller Governance kan være dekkende begrep for dette arbeidet. Ledelsen må raskt få oversikt over de totale ressurser som er tilstede i et område. Hvilke aktører finnes? Hvilke er de viktigste offentlige sektorene som spiller en rolle i området? Er det store eiendomsaktører å spille på? Hvem er ressurspersonene? Viktige interessegrupper eller frivillige foreninger? Hvordan skaffe seg politisk legitimitet og engasjement fra politiske ledere? Hvordan skape en visjon for området som alle aktørene kan bidra til å realisere?

Ansvar for felles ambisjoner
I ledelse av arbeidet med områdeløft har en ansvaret for helheten, men er i prinsippet uten mulighet til å bestemme over aktørene som skal sikre resultater i satsingen. Denne rollen er vanskelig. God ledelse i områdeløft klarer å skape "riktig" felles forventningsnivå og deretter engasjement fra de ulike aktørene for å nå målene.

Bygg på områdets egne ressurser
Entydige erfaringer både nasjonalt og internasjonalt understreker at man må bygge på områdets egne ressurser for å lykkes. Lokale aktører og innbyggerne må identifisere seg med det som skal gjøres. Prioritering av tiltak og utviklingsstrategier må basere seg på hvilke muligheter og utfordringer som finnes akkurat i dette området. Løsningsforslag fra "utsiden" eller "eksperter" må ikke legge grunnlaget for satsingen. Det vil ikke si at en ikke skal benytte seg av ekspertise. Når først lokale aktører har besluttet at her skal det bygges en park og behovene er avklart, må en benytte seg av de flinkeste landskapsarkitekter til å designe parken. Bruk gjerne konsulentselskaper til å gjennomføre behovsanalyser, men glem aldri at det er innbyggernes behov som skal analyseres. Se også etter ressurspersoner eller organisasjoner på utsiden av satsingen, for eksempel i regionen rundt, som kan bidra til å forsterke satsingen akkurat i dette området. Kan universitetet i regionen tilby et kurs som er ønsket lokalt? Kan den kommunale musikkskolen eller teateret øke tilbudet akkurat her? Kan NAV øke sitt engasjement?

Hent gjerne erfaringer fra andre steder med tilsvarende problemstillinger. Inspirasjon fra andre steder må imidlertid gjøres tilgjengelig for flere aktører. Ta med de sentrale aktørene i området og reis på felles studietur. Felles referanserammer øker muligheten for lokal suksess.

Kommunen eller bydelen må spille en avgjørende rolle i arbeidet. Det øverste eierskapet for områdeløftet må forankres politisk. En god leveregel er at en satsing ikke er forankret politisk før det er gjort politiske vedtak om finansiering av satsingen. 

Positivt fokus
Begrunnelsen for at et område blir utpekt til "områdeløft" er knyttet til svake levekår og dårlige fysiske omgivelser. I utgangspunktet er dette negativt og kan føre til at utvalgte områder blir ytterligere stigmatisert. For å kunne lykkes med områdeløft må ledelsen derfor legge den negative begrunnelsen bak seg fortest mulig. Ingen henter energi eller ønsker å engasjere seg med utgangspunkt i elendighetsbeskrivelser. Mennesker ønsker å bruke sine ressurser for å skape nye muligheter. Verdien og legitimiteten til de som deltar øker med suksess. Det er derfor viktig å synliggjøre suksesser underveis. Små, synlige, suksesser snart, de fire S-er er en god oppskrift.

Helhetlig satsing og økt ledelseskapasitet
Områdeløft skiller seg fra ordinær stedsutvikling med at innsatsen omhandler mer enn de fysiske omgivelser. Først og fremst skal områdeløft utløse menneskelige resurser. Fysiske tiltak, som f.eks. en ny lekeplass, er lett å etablere. Lekeplassen får økt verdi dersom lokale aktører har "kjempet" den frem. Erfaringen knyttet til å lykkes kan overføres til andre tiltak i lokalsamfunnet. Over tid bygges det dermed opp lokal ledelseskapasitet i området. Positive sirkler etableres. Bærekraften i satsingen kan trolig i stor grad måles i om lokale aktører har fått tilført økt utviklingskapasitet. I satsingen bør det etableres en bredde i tiltak, både fysiske og sosiale, som i sum øker muligheter for at aktører og innbyggere skal kunne få brukt sine ressurser. Ved etablering av større infrastrukturprosjekter, f.eks. etablering av en bydelspark eller et idrettsanlegg, må en etablere en aktivitetsstrategi i tilknytning til den fysiske investeringen. Merverdi knyttet til bruken økes. 

Profesjonell organisering og styring
Kompleksiteten i oppgaven og mengden av aktører stiller store krav til profesjonell organisering og styring. Svak styring, uklare roller og manglende profesjonalitet i utviklingsarbeidet svekker tilliten til ledelsen av områdeløftet. Ledelsen av områdeløftet må derfor utvikle ryddige arbeidsformer. Årlige handlingsplaner, med prioriterte tiltak, må utvikles for å gi arbeidet retning og for å gi arbeidet legitimitet både i politikken, hos lokale aktører og hos sentrale investorer i arbeidet. Profesjonaliseringen av utviklingsarbeidet, blant annet ved utstrakt bruk av prosjektverktøy, øker muligheter for suksess og gir i tillegg lokale aktører både innenfor og utenfor kommunen økt ledelseskapasitet. Profesjonaliseringen som utvikles innenfor områdeløftet kan benyttes i andre sammenhenger lokalt, og øker dermed den langsiktige bærekraften i satsingen.

Langsiktighet
Erfaringene er entydige på at satsing på områdeløft tar tid og at utholdenhet kreves. Politiske myndigheter bør ikke igangsette satsing på områdeløft dersom ikke viljen til langsiktighet er til stede. Husbankens erfaring tilsier minimum fem til syv års satsing. Evalueringer fra Danmark tilsier at kortere innsats kan være ødeleggende for et område. Resultater kan vanskelig oppnås og befolkningen opplever kun økt stigmatisering av området.

Satsing på områdeløft vil i løpet av perioden gjennomgå ulike faser. I tidlig fase, de første par år, vil enkeltstående prosjekter stå i fokus. I løpet av en treårsperiode vil ledelsen normalt kunne få et mer langsiktig strategisk grep om utfordringene. Slike strategiske grep, for eksempel om sentrumsutvikling, vil innebære omfattende analyser og planprosesser.  Langsiktigheten i områdeløft innbærer at det er behov for politisk og aktørmessig reforankring av områdeløftet i løpet av arbeidet.